Nem fordítanak elég figyelmet a változásra
A változás jó, a változás maga az élet – hallhatjuk nap mint nap a közkeletű bölcsességeket, de a hétköznapokban igencsak stresszes tud lenni, ha a főnökünk munkafolyamat-racionalizálást, jelentős átszervezést, netán tulajdonosváltást jelent be.
Egy friss felmérés szerint hazánkban a multik és nagyvállalatok vállalatok 86 százaléka erős vagy jelentős változásokat él át, de hasonló a helyzet a kkv-szektorban is. Elsősorban rendszereket, folyamatokat racionalizálnak, ehhez átalakítják a munka- és feladatköröket, ami a legtöbb esetben jelentős személyi változásokat von maga után mind munkatársi, mind vezetői szinten.
[extracode type=”ad” id=”in_post_trendextra” data=”81″]
Ha ezt nem sikerül megfelelően kezelni, a legrosszabb kimenetel a cég teljes leépülése lehet, hiszen a bizonytalanságra a kulcsfontosságú kollégák távozással reagálhatnak. Dacára ennek a komoly veszélynek, az érintett cégek alig fordítanak figyelmet a megfelelő változásmenedzsmentre – derül ki a Grow Csoport Változásmenedzsment GPS Kutatásának felméréséből.
A nemzetközi kutatások azt mutatják, hogy a változásra irányuló kezdeményezések 75 százaléka a megvalósítás során lelassul, félrecsúszik, vagy kudarcot vall. Ennek oka a változások emberi oldalának nem megfelelő kezelése, a változásmenedzsment tudatos alkalmazásának hiánya. A MCKinsey tanulmánya szerint a transzformációk 26 százaléka hozott szervezeti teljesítménynövekedést fenntartható módon 2015-ben, míg 2012-ben ez az arány csak 20 százalék volt.
Az 5 leggyakoribb félelem
1. Leépítés, elbocsátás
Sokkhelyzetet eredményez, ha felröppen a hír, hogy elbocsátásokra lehet számítani. Ha a pletyka ijesztőbb, mint a valóság, akkor már sokszor késő elmondani a tényeket.
2. Kiszervezés
Változhat a kompenzáció, a munkakör, a munkáltató. A hiányos kommunikáció, vagy hosszan elhúzódó döntések miatt elindulnak a találgatások, nő a bizonytalanság, és ez jelentősen kihathat a dolgozók teljesítményére, elkötelezettségi szintjére, holott az intézkedések mögötti okok ismertetésével és a rendszeres tájékoztatással elébe lehetne menni a negatív közhangulat kialakulásának.
3. Vezetőváltások
Szélsőséges példa, amikor a vezetők akár évente cserélődnek, így igazából nincs követendő szakmai irány, mert éppen hogy belefognak valamibe, már jön egy új vezető, aki új koncepcióval áll elő. Hitelét veszti számukra a vezetés és teljes fásultságot eredményez.
4. Szervezet átalakítása, struktúraváltás
Ez a helyzet azért ijesztő, mert felmerülhet a munkahely elvesztése, illetve az a félelem, hogy vajon jobb vagy rosszabb pozícióba kerülök-e, és meg tudok-e majd felelni az új elvárásoknak. Kommunikálni kell a változást.
5. Folyamatok átszervezése
Macerás és költséges folyamat, sokszor több hónapig eltart a folyamatok átvilágítása és fejlesztése. Minden esetben jelentős változással járhat, hiszen másképp kell csinálni a napi munkát, akár a rutinok is változhatnak. Itt a legnagyobb baki, amikor későn, vagy alig vonják be az embereket a folyamatok átvilágításába és ezért a javasolt új folyamattal szemben nagy az ellenállás.
A 3 leggyakoribb reakció
1. Tagadás, fásultság
Homokba dugja a fejét: nem vesz tudomást a körülötte zajló változásokról, nem hiszi el, nem veszi komolyan. Ha ez túl sokáig tart, akkor elmarad a felkészülés, és nagyobb lesz a megrázkódtatás, amikor a változás valóban bekövetkezik.
2. Félelem, szorongás, düh
A változások kapcsán természetesek a negatív érzelmek. A kérdés csak az, hogy mennyire mélyen és milyen sokáig élünk együtt ezekkel az érzésekkel. A jó változásmenedzsmentben ezekkel az érzésekkel foglalkoznak, megtanítják a munkavállalókat arra, hogy ezeket elmondják, és a menedzsereket arra, hogy ezeket meghallgassák és valódi, megnyugtató válaszokat adjanak.
3. Aktív ellenállás – szabotázs
A változások célja az, hogy az emberek elkezdjenek valamit másképp csinálni, használni egy új IT rendszert, vagy egy új tárgyalófoglalási rendszert. Az aktív ellenállás az, amikor az emberek ragaszkodnak a régihez: továbbra is a tárgyaló ajtajára ragasztott papíron írják a foglalást, kinyomtatják a dokumentációt biztos ami biztos. A kilépés már az a pillanat, amikor valaki egyáltalán nem tud, nem akar a változással együtt élni. Nincs jó üzenete, ha a jó emberek hagyják ott a céget, viszont néhány esetben megkönnyebbülést hoz: belendül a változás, ha a változásokat lassítók kilépnek a szervezetből.
Ugyanazok a félelmek
„A munkavállalók és a vezetés sokszor ugyanattól fél, az elbocsátások lehetőségétől, a feladatok kiszervezésétől, a vezetőváltástól, a szervezeti struktúra átalakításától, a folyamatok átszervezésétől, egyszóval a bizonytalanságtól” – mondja Lőrincz Orsolya, a Grow Csoport ügyvezetője, szenior tanácsadó.
Nem is csoda, ha az érintettek – megfelelő információk híján – nem csak hogy nem lelkesek a változásoktól, de ahol lehet, igyekeznek azt megakadályozni, szabotálni, vagy legalább tudomást sem venni az eseményekről.
[extracode type=”ad” id=”in_post”]
Ezeket a félelmeket lehet és kell is kezelni, ám a Grow Csoport magyarországi felmérése arra az eredményre jutott, hogy a válaszadó vállalatok mindössze 8 százaléka szánt figyelmet és erőforrást a tudatos, sztenderdizált változásmenedzsmentre. Így nem is csoda, hogy a nagy többség sokszor égető problémákkal szembesül a változások során.
A kérdések
Mit tesznek a szervezetek ma Magyarországon a változások eredményes kezelése érdekében? Túlélhetjük-e a változásokat úgy, hogy ne romoljon jelentősen az elégedettség?
Képzeljük el a következő helyzetet! Egy év leforgása alatt több, jelentős változást hozó projekt indul és ezek közül jónéhányat a területi vezető menedzsel. Sokszor olyan kezdeményezésekről van szó, amelyeket mások találtak ki és globális szinten várnak el tőlük, a vezetőnek nincs, vagy csak minimális ráhatása van a változás tartalmára, de be kell vezetnie a változást a szervezetben. Egy vezető számára azok a legnehezebb helyzetek, amikor hiteles, lelkesítő és eredményes kell legyen egy olyan változás kapcsán, amiben maga sem hisz. Hogyan támogathatja a HR ebben a vezetőket?
Mégis hogyan?
A válasz jónéhány éve ott van a gyakorlatban; a változásmenedzsment eszközeit kell alkalmaznunk. A nemzetközi gyakorlat már évek óta bizonyítja a változásmenedzsment szükségességét; azok a vállalatok, amelyek a leghatékonyabbnak bizonyultak a változásmenedzsment gyakorlatukban, és érettségben egy magasabb szintet képviseltek, 6-szor nagyobb valószínűséggel érték el a változásokkal kitűzött célokat – állítja a Prosci nemzetközi változásmenedzsmenttel foglalkozó kutató és oktató cég 2015-ös felmérése.
A jövő jól fizető szakmája
A változásmenedzsment válik kulcskompetenciává a következő 4-5 évben, ezt igazolják a felmérések, és ebben jár jóval előrébb az USA tanácsadói piaca és Európa is. Ez a tendencia már látszik itthon is, a nagy szervezetek tréningportfóliójába az elmúlt pár évben bekerült a változásmenedzsment. Kevés szervezet rendelkezik még változásmenedzsment specialistával, de megjelent az igény arra, hogy a HR terület ezzel a tudással és kompetenciával is rendelkezzen.
„Az sem mindegy, hogy ki vesz részt a változás levezénylésében” – hívja fel a figyelmet Lőrincz Orsolya. „Ha – megfelelően a jelenlegi gyakorlatnak – csak a felső vezetésre és a kulcsemberekre, vagyis egy szűk körre hárul a feladat, egy ponton túl kimerülnek, a változás üteme lelassul, a projektek csúsznak, már minőségben és tartalomban kevesebbel is beérik a végén. Ez összességében oda vezet, hogy a változások eredményeivel igazán senki sem elégedett, mivel út közben túl sokat adtak le a minőségi elvárásaikból.”
Egy jó vezető mindenhol az
A kutatási eredmények alapján szinte a legtöbb vállalat küzd azzal a problémával, hogy az utolsó simításokra már végképp nem marad energia, elmarad a finomhangolás, pedig pont ezzel lehet feltornázni a minőséget és tartalmat az eredetileg elvárt szintre.
A kutatás alapján a válaszadók a középvezetői réteget látják felkészületlennek: a felsővezetés (és a változásmenedzsment) nem tudja elég jól támogatni és nem tud elég jó kereteket adni számukra a változások sikeres menedzseléséhez. A megoldás tehát a középvezetők bevonása képzéssel, felkészítéssel, támogatással, megfelelő információk átadásával. Egy elkötelezett vezető nem csak a kommunikációs alkalmakon (amelyekre központilag felkészítettük) teszi irányba az embereit, hanem az ebédlőasztalnál, a büfében és a heti rendszeres meetingen is.
Mire a változások bevezetéséhez jutunk, mire eléri az embereket a változás, olyan vezetőknek kell ott állnia az emberek mellett, akik képesek végigvinni, és a mindennapokba beépíteni a változásokat: meghallgatják az emberek problémáit és igényeit, kommunikálják a célokat, kezelik az ellenállást, példát mutatnak a változások alkalmazásában, nyomon követik, számonkérik az alkalmazást és elismerik azokat, akik ugyancsak élen járnak ebben.
