Mi a véleménye a Csoport harmadik negyedévi eredményeiről?
Elégedettek vagyunk az eredményekkel. A kedvezőtlen külső környezet ellenére sikerült jó eredményeket elérnünk. A MOL pénzügyi mérlege nagyon erős. Minden üzleti szegmensben fejlődtünk: kutatás-termelésben a második negyedévhez képest 5%-os a javulás, a feldolgozás-kereskedelem területén kiváló eredményeket értünk el.
A MOL meglepte a piacokat és az elemzőket is eredményével. Meggyőződésem, hogy tudjuk folytatni ezt az irányt, de a még jobb eredmény érdekében még több erőfeszítést kell tennünk.
Hogyan teljesített az Upstream, és mi befolyásolta ezt a szegmenst?
A kutatás-kitermelés szegmensben az egész üzletágra kiterjedő változásokat kívántunk véghezvinni. Az üzleti szférának bejelenthetjük, hogy máris jelentős változásokon mentünk keresztül.
Először is beszámolhatunk a kurdisztáni mezőnkön elért eredményünkről: kereskedelmi értékű készletet találtunk az Akri-Bijeel Blokkban, ahol a MOL-csoport az operátor és 80%-os, tiszta részesedéssel rendelkezünk. Ez egy nagyon jelentős előrelépés volt.
Másrészről végrehajtottunk néhány jelentős személyi és szemléletváltást a kutatás-kitermelés területén, amely üzleti tevékenységünk egyik legfontosabb szegmense.
A továbbiakban is hangsúlyt kívánunk fektetni a kutatásra és a termelésre. Mindenképpen szeretnénk a kutatás-termelés üzletágat hatékonyan átalakítani, javítani a kutatás-kitermelés hatékonyságát, ami szükségszerű számunkra, ugyanakkor előmozdítani kívánjuk a szegmens inorganikus növekedését is. Azt vállaltuk, hogy a következő 12 hónapban jelentős beruházásokat végzünk a kutatás-kitermelésben. Ez nem csak azokra az országokra vonatkozik, ahol már jelen vagyunk; olyan országokba szeretnénk beruházni, ahol a kockázatok alacsonyabbak a jelenlegi Upstream területeinknél.
Felvettek egy új kutatás-kitermelésvezetőt, Alexander Dodds-ot. Mondana róla valamit, és hogy melyek a főbb rövid és középtávú prioritásai?
Természetesen, Alex a megfelelő ember a megfelelő helyen, és a vállalat számára a lehető legjobbkor érkezett. Moszkvából érkezett hozzánk. Néhány évet a TNK-BP-nél töltött, azt megelőzően gyakorlatilag az egész világon dolgozott, tengeri és szárazföldi kitermelésen egyaránt, a Perzsa-öbölben, az USA-ban és Dél-Amerikában, tehát a világ különböző pontjain. Mindent tud a szakmáról. Alacsony szinten kezdett, végül a TNK-BP kutatás-termelés üzletágát vezette Moszkvában.
Egyértelműen nagy szükségünk van a szaktudására. Szaktudása javíthatja a teljesítményünket, elősegítheti a szemléletváltást a kutatás-termelés területén, hozzásegíthet minket a kívánt változások eléréséhez, valamint feltétlen tovább növelheti teljesítményünket ezen a területen.
És milyen tényezők befolyásolták a feldolgozás-kereskedelem szegmenst?
A feldolgozás-kereskedelemben a 2011-ben kitűzött és elindított hatékonyságjavítást megvalósítottuk. Bejelentettük az üzleti szférának, hogy már mostanra jelentős változást értünk el, ami a feldolgozás-kereskedelem profitabilitását illeti, azaz az eredményünk már több mint 300 millió dollárral jobb a 2011-es adatoknál. Ezt a folyamatot a következő évben folytatjuk.
Jövőre további 100 millió dollárt kell megtakarítanunk a feldolgozás-kereskedelemben, a hatékonyságjavítást célzó Új Downstream Programunkkal. Egyértelmű, hogy ez az iparág legnagyobb kihívása: hogyan maradhatunk hatékonyak? Nekünk sikerült ezt megvalósítani.
Ezzel együtt növelni akarjuk belső felvevőpiacunkat. A fő kérdés az, hogy miként tudjuk bővíteni a felvevőpiacunkat, és ezátal hogyan növelhetjük az eladásainkat. Másrészt hogyan valósíthatunk meg a feldolgozás-kereskedelemben olyan új, nem organikus beruházásokat, amelyekkel bővíteni tudjuk az értékláncot.
Már beszámoltunk két jelentős Magyarországon létrejött petrolkémiai beruházásunkról: az egyik a butadién kinyerés, a másik a szintetikus gumigyártás. Nagyon jelentős lépésekről van szó, olyan területen, ahol a MOL eddig nem volt jelen, és amely lehetővé teszi a feldolgozás-kereskedelem értékláncának bővítését.
Milyen választ tud adni a MOL az európai finomító iparágban fennálló kihívásokra?
Egy nagyon nehéz időszak jellemzi az olajfinomítási üzletágat. Az olajfinomítási üzletág és az olajszármazékok eladása fordulóponthoz érkezett Európában. Az üzletágnak döntenie kell a hogyan továbbról. Vagy javít a hatékonyságán, vagy leállítja a működését. Elemzők szerint az Európában működő finomítók kapacitása több mint 15%-kal meghaladja a szükségleteket, és a meglévő finomítók sokszor nem versenyképesek az újonnan épült és modern technológiákat felvonultató ázsiai és távol-keleti finomítókkal. Ezzel szembe kell néznünk.
A MOL-nak két olyan finomítója van, az egyik Pozsonyban, a másik Magyarországon, Százhalombattán, amelyek az iparág legjobb finomítói közé tartoznak Európában. Ezeket a finomítókat tovább kell fejlesztenünk, hogy eredményesek maradjanak. Azoknál a finomítóknál, ahol nincs esély a hatékonyságnövelésre, nehéz döntéseket kell meghoznunk. Olyan döntéseket, mint például Mantova esetében, ahol egy idejétmúlt technológiával rendelkező, elöregedett finomítónk volt. Úgy döntöttünk, hogy a régi finomító helyén egy modern logisztikai központot hozunk létre. Ezt a döntést hoztuk. Biztos vagyok benne, hogy a mantovai értékesítési tevékenység jelentős hozzáadott értéket fog képviselni a jövőben a MOL-csoport számára.
Az INA-ról
Konkrétan mik a terveik a veszteséges INA finomítókkal?
Az INA-nak két finomítója van, amelyekbe nagyon sok pénzt fektettünk. Az elmúlt tíz évben annyit költöttünk a finomítókra, amennyi pénzből egy vadonatúj finomítót lehetne megépíteni. Sajnos azonban ennyi befektetett pénz sem elegendő. Ahhoz, hogy a finomítók az üzletág felső egy negyedébe kerüljenek, egyre több beruházást igényelnek.
A piac drámai átalakuláson ment át. Az elmúlt öt évet tekintve több mint 20%-os a piaci visszaesés. A termékeket távolabbra, kiterjedtebb területekre kell szállítani, vagy csökkenteni kell a finomítói kapacitást. Az európai finomítók kapacitása 15%-kal nagyobb a szükségesnél,és itt a trendeket kell figyelnünk.
A trendek pedig inkább negatívak, amire a jövőben is számítanunk kell. Horvátországnak szembe kell néznie ezzel. A jelenlegi két-finomítós modell fenntartása nagyon nehéz. Felelős résztulajdonosként fel is vetettük ezt a kérdést, hiszen csakis az üzleti szempontokat követhetjük a döntéseink folyamán. Két finomító fenntartása ugyanis egy ekkora piac esetén üzleti szempontból nagy kihívást jelent.
A MOL és a horvát kormány tárgyalásokat folytat a horvát vállalat jövőjéről. Jelenleg hol tartanak ezek a tárgyalások, és milyen eredményeket remélnek?
A tárgyalások megkezdődtek, és a legfontosabb,hogy végre folyamatban vannak. Évek óta készen álltunk a tárgyalásokra, míg a másik fél nem volt kész az INA jövőjéről egyeztetni; arról, amiben hiszünk; hogy hogyan tarthatjuk fenn az üzleti és vállalati növekedést, és az értékteremtést az INA-ban. Mára megindult egy párbeszéd, és meglátjuk, mit tehetünk.
Két lehetséges utat vázoltunk fel a horvát kormány számára, és el kell döntenünk, hogy melyik irány valósítható meg az INA jövőbeli fejlődése érdekében. Az egyik út az úgynevezett piaci modell. Ebben az esetben a vállalat a piac szabályainak megfelelően működik, a gazdasági szabályok szerint tevékenykedik, és hosszútávú, értékteremtő modellt követ.
A másik út az úgynevezett állami tulajdoni modell. Az állami modellben a döntések jellemzően rövid távú, politikai célokat, és közérdekeket követnek, nem pedig a vállalat hosszú távú érdekeit. Mindkét irány elképzelhető, és rengeteg példát mondhatnék, hogyan változott a cég üzleti környezete, és ezzel együtt hogyan változtak egyes országok elképzelései.
A horvát kormány eldöntheti, hogy az egyik vagy a másik lehetőséget választja. Azt javasoltuk, hogy amennyiben az üzleti utat kívánják folytatni, akkor folytassuk közösen. Ha egy államilag működtetett vállalattá szeretnék alakítani a horvát INA-t, ahhoz mi nem szeretnénk csatlakozni.
Felajánlottuk a horvát kormánynak, hogy ebben az esetben az európai normáknak megfelelően megvásárolhatják a részesedésünket. Amennyiben ezt nem teszik meg, és nem támogatják az érdekeinket, vagy nem állnak az általunk javasolt üzleti modell mögé, akkor készek vagyunk eladni az INA-részvényeinket.
Ezt a döntést hoztuk, és ezt az utat folytatjuk, mert nem veszélyeztethetjük a vállalatcsoport részvényeseinek érdekeit, és határozott meggyőződésünk, hogy ez a horvát lakosság érdeke is.
És ha a tárgyalások sikertelenek?
A tárgyalások tartanak, de jeleztük, hogy nem várhatunk a végtelenségig a horvátok döntésére. Ezért a MOL igazgatótanácsa már felhatalmazta a menedzsmentet egy esetleges értékesítés előkészítésére, az INA-részvényekre vonatkozó összes stratégiai lehetőség áttekintésére és elemzésére.
A horvát hatóságok elfogatási parancsot adtak ki Ön ellen korrupció vádjával. Mi volt az Ön válasza erre?
A magyar hatóságok 2011-ben indítottak egy vizsgálatot, majd egy újabbat 2012-ben, amely bebizonyította, hogy senki sem követett el bűncselekményt, nincs szó bűnügyről. A Horvátországból érkező jelentések alapján Magyarországon elvetették az ügyet, és megtagadták a további nyomozást. Ez rám kötelező érvényű, és a magyar hatóságok döntése szerint járok el.
De személy szerint ez bizonyára nehéz az Ön számára?
Nem könnyű, sem nekem, sem a családom számára. Még a MOL-ban sem könnyű megérteni, hogy mi is történik. Meg kell értenünk, hogy ebben az üzletágban bizonyos országokban ilyen dolgok megtörténhetnek. De a vállalatnak egy nagyon jó és nagyon jól kialakított vállalatirányítási rendszere van, és ez a rendszer működik.
Tehát a vezetőtársaim végzik a saját munkájukat, és én is végzem a saját munkámat. Időnként többet veszek részt videokonferenciákon. Máskor Budapestre invitálom a vendégeket, ami egy csodás város, és itt tárgyalunk, nem pedig náluk. Ez az egyetlen változás.
Szemléletváltás a cégnél
A cég szerkezete 2013-ban a GLOCAL projekttel átalakult. Mondana valamit a központot megújító programról, és hogy mit akarnak ezzel elérni?
Mint említettem, a vállalat negyven országban tevékenykedik, ezért nincs is más lehetőségünk, mint nemzetközivé válni. Nemzetközinek lenni azt jelenti, hogy versenybe szállunk a legjobbakért, meg kell találnunk a világ legjobb vezetőit, és már nem csak tízmillió magyar állampolgár versenyez egymással, hanem hétmilliárd emberrel folyik a verseny világszerte. Ez az, amit elértünk.
Ezen okokból hoztunk létre egy olyan vállalatirányítási központot, ahol az egyetlen elfogadott nyelv az angol. Minden anyagot angolul írunk, minden javaslatot angolul írunk, és elértük, hogy a nem magyar anyanyelvűek magas arányt képviseljenek. A központban dolgozók több mint húsz százaléka nem magyar anyanyelvű. És ez jó alapot biztosít a cég teljesítményének növeléséhez.
De ez csak egy része a szemléletváltásunknak. Ennek alapján egy átszervezési programot hajtottunk végre. Évente háromszáz friss diplomást veszünk fel a vállalathoz, akik az első évben, egy rotációs program keretében egy kihívásokkal teli oktatási programon vesznek részt, amely után is követjük a dolgozók fejlődését a vállalatnál. A tapasztalataink kiválóak. Évente több mint 17 országból érkeznek a vállalathoz új, friss, tehetséges emberek és elégedett vagyok, hogy ezt elértük.
Stratégia és jövőkép
2013-at követően milyenek a MOL-csoport kilátásai 2014-re?
Először is pontot kell tennünk az INA-ügy végére. Folytatni fogjuk a tárgyalásokat a horvát kormánnyal. De végül döntést kell hoznunk. Ha úgy látjuk, hogy a horvát kormány kész támogatni az úgynevezett piaci modellt, akkor közösen fogjuk fejleszteni az INA-t. Ha a horvát kormány vissza kíván térni a múltba, és olyan modellt választ, amiben az állam irányít, és ez a modell rövid távú célokat követ akkor abban nem segédkezünk.
Nem tárgyalunk a vállalatirányításról. Az INA jelenlegi vállalatirányítási modellje a külső szemlélők, szakértők szerint a legjobbak közé tartozik, ezért nincs okunk változtatni rajta.
2014-ben folytatjuk a hatékonyságnövelő programunkat a downstream üzletágban. A feldolgozás-kereskedelemnek több mint 100 millió dollárral kell hozzájárulnia a vállalatcsoport eredményeihez. Emellett folytatjuk a felvevőpiacok fejlesztését, azaz új egységeket vásárolunk és új beruházásokat végzünk, a petrolkémiai értéklánc bővítése érdekében.
A kutatás-kitermelés területén folytatjuk az organikus és inorganikus beruházási programokat. A kutatás-kitermelés üzletágban is folytatjuk a hatékonyságnövelést, de ezzel együtt a következő 12 hónapban jelentős eszközökkel bővítjük meglévő portfóliónkat. Ezt fogjuk tenni a már meglévő piacainkon, elsősorban a FÁK-országokban, Pakisztánban és Kurdisztánban, de új piacokra is szeretnénk belépni, új kutatás-termelési területeket szerezni olyan országokban, ahol mások a politikai és földrajzi kockázatok.
Egyébként a MOL-nak erős a pénzügyi mérlege, amelynek köszönhetően képesek vagyunk a növekedésre. Képesek vagyunk értéket teremteni, és az értékteremtő képességünkre alapozva nagyon optimista vagyok a 2014-es kilátásokat illetően.
A teljes interjú megtekinthető angol nyelven.
