Habár a vállalati és befektetési bankok (corporate and investment banks, CIB-ek) az elmúlt évek folyamán optimalizálták üzletágaikat, kivonultak bizonyos szegmensekből, és számtalan más intézkedést hajtottak végre, az eredmény még mindig nem kielégítő. A Roland Berger Strategy Consultants, a Nomura Global Research és a Tricumen tanulmányának eredményei szerint a pénzügyi intézményeknek alapjaiban kell átalakítaniuk üzletmenetüket, hogy a jövőben fedezni tudják a tőke költségét.
Nem várható pozitív változás
Tekintettel arra, hogy a részvénykereskedésből, illetve a fúziókból és felvásárlásokból származó magasabb bevételek mellett a kötvénykereskedelem zuhanó hozamainak hatása is érzékelhető lesz, a vállalati és befektetési banki ágazat bevételei 2015-ben sem fognak jelentősen növekedni. Az egyszeri költségek pedig még tovább rontanak a költség/bevétel arányon.
A piac tíz legnagyobb szereplője 2014-ben a költségek 12,5 százalékát fordította szerkezetátalakításra, szabályozási követelmények teljesítésére és – különösen nagy mértékben – perköltségekre. A költségek túlnyomó többsége büntetések formájában érte az intézményeket. Ezek összesített mértéke a pénzügyi válság óta 160 milliárd dollárra tehető.
„Sok banknak a jelentős költségvonzatok ellensúlyozása érdekében még tovább kell majd csökkentenie a költségeit” – mondta Schannen Frigyes, a Roland Berger ügyvezetője.
„Ha ezt sikeresen véghezvitték, és az egyszeri költségek is mérséklődnek, akkor a sajáttőke-arányos megtérülés 2016-ra reálisan nézve 11-14 százalékra kúszhat fel.” Fontos tényező még a kockázati költségek esetleges változása, amelyek jelenleg a hitelmulasztási arány csökkenésének köszönhetően rendkívül alacsonyak.
Átalakuló termékpaletta
A szakértelem és az agilitás a banki tevékenységek bizonyos területein kiváló eszközként szolgál nagy árrésű termékek kis mennyiségben történő értékesítésére. Más területeken, a kis árrésű szabványtermékek nagy mennyiségben történő előállításában a méretgazdaságosság a kulcsfogalom. A vállalati és befektetési banki szektor pénzügyi intézményeinek ezt a két különböző hozzáállást kell ötvözniük – ügyfeleik igényeinek függvényében.
[extracode type=”ad” id=”in_post”]
Több banknál már reagáltak is a változásokra, és a teljes szervezeti felépítést – ideértve a back-office folyamatokat is – erőteljesen ügyfeleik igényeihez igazították. Ez a stratégia azonban a vásárlók alapos szegmentálására, valamint az ügyféltanácsadók, a termékszakértők és a back-office részlegek szorosabb együttműködésére épül.
„A vállalati ügyfelek széleskörű termékportfólióra számítanak – a hagyományos kölcsönszerződésektől elkezdve egészen a bonyolult felvásárlási ügyletek finanszírozásáig” – mondta el Schannen Frigyes.
„Meg kell találni az egyensúlyt. Ahhoz, hogy ezt a szabályozási követelmények betartása mellett el lehessen érni, a bankoknak rendszerszinten elemezniük kell ügyfeleik és termékeik jövedelmezőségét, és minden, esetlegesen felmerülő negatív fejleményre gyorsan kell tudniuk reagálni.”
A pénzügyi intézmények számára fontos továbbá a termék- és szolgáltatás-portfóliójukhoz kapcsolódó szabályozási követelmények teljesítését biztosító szervezeti egységek létrehozatala.
Technológiai megújulás
Ha a bankok a korábbinál hatékonyabban szeretnék kiszolgálni ügyfeleik igényeit, akkor gyorsan kell lépniük a digitális átállás ügyében. A vásárlók által átélt digitális élmény – például a különböző e-kereskedelmi platformokon – kiemelkedően nagy súllyal esik latba. A digitális technológiák magasabb színvonalú használata a belső folyamatokban is egyre fontosabb a költségek csökkentése és a hatékonyság növelése érdekében. Ez jelentős összegek új rendszerekbe történő befektetésével jár, ami viszont jövőbeni versenyképessége megtartásához hamarosan minden intézmény számára alapkövetelmény lesz.
A big data elemzőrendszerek is szerepet fognak vállalni a vállalati és befektetési banki szektor digitális átállásában. Ezek a rendszerek teszik lehetővé a bankok számára, hogy részletesebben elemezzék ügyfeleiket és a felmerülő kockázatokat, illetve hogy jobban irányítsák a banki folyamatokat.
Új szemlélet
Nem a digitális üzleti modellek bevezetése az egyetlen terület, ahol a globális bankszektornak szemléletváltásra van szüksége. A kamatfixálást és az árfolyam-manipulációt érintő közelmúltbeli botrányok, valamint a hitelügyletekkel kapcsolatos szakszerű tanácsadás hiánya miatt jelentős mértékű büntetések hárultak a bankokra. A bankszektor közmegítélése az elmúlt években ennek következtében nagymértékben romlott.
A bankokat már nem tekintik különösebben vonzó munkahelyeknek. A pénzintézeteknek ezért most a hagyományos HR-megoldásokat innovatív ötletekkel kell kiegészíteniük. Ilyen megoldás például a fordított mentorálás, amelynek során például minden felső vezető mellé kijelölnek egy „digitális bennszülöttet” mentornak, aki segít neki jobban átlátni a digitális trendeket. Az iparosítás és a digitális átállás területeit érintő mélyreható szaktudás megszerzéséhez ugyanennyire fontos a munkaerő-állomány kiegészítése iparágon kívülről érkező emberekkel.
Ez a fajta szemléletváltás mindazonáltal csakis akkor lehet sikeres, ha a pénzügyi intézmény teljes felső vezetése támogatja és magáévá teszi a projektet. Ettől alakul ki az új szervezeti egységekbe és új felelősségi körökbe vetett bizalom.
„Habár továbbra is a költségoldali nyomás, az iparosítás, és a szabályozások a bankszektor előtt álló legnagyobb kihívások, a vállalati és befektetési bankoknak következetesen ügyfélközpontú, digitális bankokká kell átalakulniuk, hogy az új piaci szereplők belépése ellenére is versenyképesek maradjanak.” – összegzett Schannen Frigyes.
