Beindult az idegenforgalom
Az immár 4-5 éve tartós növekedési pályára állt idegenforgalom, a befektethető tőke növekvő mennyisége és az ismét könnyebben elérhető banki finanszírozás hatására 2014-ben 14,5 milliárd euró értékű hotelállomány cserélt gazdát, ami közel kétszerese a 2013-ban regisztrált 7,8 milliárd eurós szintnek, és immár messze meghaladja a válság utáni, 2009. évi 3,5 milliárd eurós mélypontot.
Ez az érték magába foglalja az egyedi szállodai adásvételeket és az úgynevezett portfolió tranzakciókat is, amelyek akár országokon átívelő befektetéseket is takarnak (erre példa az a tranzakció, amelyben a budapesti InterContinental hotel is érintett volt). Amennyiben ez a tendencia tovább folytatódik, esély van rá, hogy a piaci aktivitás túlszárnyalja a 2007-es, 18 milliárd eurós rekordértéket is.
Rebranding, azaz átmárkázás
Kívülről szemlélve a szállodák adásvételéhez hasonló ívet mutat az átmárkázás, amit a szakma rebranding néven illet. Csoportos rebrandingre jelentősebb nemzetközi példa, hogy a 2000-es évek közepén egy európai Marriott szállodaportfólió került új tulajdonosi körbe, majd ezek kisvártatva Hilton szállodákká alakultak.
A tranzakciókkal ellentétben a rebranding volumenére nem állnak rendelkezésre pontos összesítések sem európai, sem hazai viszonylatban, de az elmondható, hogy évről évre növekszik, és immár több tucatra tehető azon magyarországi szállodák száma, amelyek érintettek egy ilyen lépésben.
Vidéken is egyre nagyobb teret nyer
Jó példa erre a május elején bejelentett budapesti tranzakció, melynek során a Le Meridien szálloda Ritz Carltonná alakul át a közeljövőben. A magyar fővárosban korábban sem volt ismeretlen az ilyen jellegű tranzakció, a teljesség igénye nélkül, íme, a legismertebbek.
Az üzemeltető váltása immár a vidéki szállodák körében is egyre nagyobb teret nyer. Néhány példa az elmúlt 2-3 évből.
Mi indokolja a rebrandinget?
A rebrandingnek számos oka lehet. Például eltérő tulajdonosi és üzemeltetői elképzelések a jövőre vonatkozóan, lejáró szerződés, stratégiai konszolidáció, stb. A fentiekben is találunk példát arra, hogy egy korábban nemzetközi márkanév alatt működő szállodát a tulajdonosa saját működtetésben, márkafüggetlenként visz tovább.
„A függetlenség és a brandhoz való tartozás alapvető döntés egy szálloda életében magyarázza Hegedűs Attila, a BDO Magyarország hotel és ingatlan tanácsadási üzletágának ügyvezető partnere. – Míg a függetlenség a döntési szabadságot, az önkifejezés lehetőségét hordozza magában, egy adott szállodalánchoz való kötődésnek ára van, mind műszakilag, mind koncepcionálisan, mind az üzemeltetés alapfeltételeiben szigorú standardoknak kell megfelelni. Ennek fejében az üzemeltető (méretéből és súlyából adódóan) abban támogatja az adott szállodát, hogy szélesebb vendégkört tud behozni, ezáltal magasabb bevételt generálni.”
Komoly háttérmunka előzi meg a döntést
A rebrandingnek komoly idő- és költségvonzata van. Egy-egy ilyen folyamat fél vagy akár egy évet is igénybe vehet – különösen, ha nemzetközi rendszer előírásainak kell megfelelni. A költségek között nem csupán az új brand bevezetésével felmerülő azonnali kiadásokat kell figyelembe venni (az adott márkára vonatkozó jelzések cseréje), hanem az új termék piaci bevezetésének, a vele együtt járó működési szisztéma alkalmazásának költségeit is. Különösen nagy nemzetközi lánchoz történő csatlakozás esetén nem megkerülhető komoly szakértői csapat – jogászok, tanácsadók, designerek és műszaki szakemberek – alkalmazása sem, de komoly tételt jelenthetnek a szálloda dolgozóinak továbbképzései is.
„Minden üzemeltető-váltást komoly háttérszámításoknak és költségelemzéseknek kell megelőzniük, hiszen csakis ezek eredményének ismeretében hozható megalapozott döntés arról, valóban érdemes-e belevágni egy ilyen bonyolult folyamatba – hangsúlyozza a BDO Magyarország szakembere. – A szállodaipar ugyanis mára az ingatlanszektor egyik fő szereplőjévé, kemény üzletté nőtte ki magát, ahol egyre kevesebb sikerrel kecsegtetnek az érzelmi alapú rögtönzések.”
